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2005年10月30日

イノベーションのジレンマ


イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

クレイトン・クリステンセン

「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」

真に衝撃的な事実です。
市場のトップ企業が、商品やサービスのイノベーションを継続的に行っているにも関わらず、後続企業にリーダーの座を脅かされ奪われることはよくあります。
ハイテク業界では、IBMのメインフレームからウィンテルのPCに。
流通業界では、百貨店からダイエーやイトーヨーカ堂らスーパーマーケットに、そしてコンビニに。
証券業界では、野村証券や大和證券からE-tradeや松井証券に。
旅行業界では、ツアー旅行に強いJTBから格安航空券での自由旅行を実現したHISに。

これらに共通するのが、破壊的イノベーションになります。

優良企業は、顧客の声に耳を傾け、自社の強みである技術・サービスに持続的イノベーションを起こしています。
しかし、その技術・サービスよりは同じ市場では性能が劣るが、全く新しい市場をつくりだすことを、破壊的イノベーションと呼んでいます。
通常、破壊的イノベーションは技術的には単純で、規制の部品を使い、アーキテクチャーも従来のものより単純な場合がある。確立された市場では、顧客の要望にこたえるものではないため、当初はほとんど採用されない。主流からかけ離れた、とるに足らない新しい市場でしか評価されない特徴を備えた別のパッケージなのである。

「顧客の意見に耳を傾けよ」というスローガンがよく使われるが、このアドバイスはいつも正しいとはかぎらないようだ。むしろ顧客は、メーカーを持続的イノベーションに向かわせ、破壊的イノベーションのリーダーシップを失わせ、率直に言えば誤った方向に導くことがある。
PCの出てきた当初のスペックはメインフレームに劣りました。
品揃えはスーパーマーケットより百貨ってんに優位性がありました。
営業員による手厚いサポート体制は、オンライン証券にはあまり期待できません。
自由旅行では、添乗員がいる提案型のパックはありえません。
しかし、全く別の市場・顧客層をターゲットにすることで、大きな成長を実現しています。

このことは、インテルのアンドリュー・グローブ会長がコメントしている通り、「明晰で、示唆に富み、それでいて恐ろしい」事実です。

集められたデータ、分析力、そこから得られる結論は超一流の研究であることを示しています。

まさに、目から鱗の内容です。
鳥肌の立つ事実でした。

すばらしい。
posted by ミズモト at 18:55| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年10月23日

リーダーシップ魂。


トム・ピーターズのマニフェスト(2) リーダーシップ魂。

トム・ピーターズ

トム・ピーターズの軽快にして過激な、本質をつく語り口調は健在です。
(翻訳が上手なのかもしれません!!)
リーダーシップ、それは50の発想だ

1.リーダーはチャンスをつくり出す。
2.リーダーは「わからない」と言う。
3.リーダーが最高にできる人間だという例は珍しい。

8.リーダーは矛盾を糧に成長する。

13.リーダーは怒っている。

18.リーダーは反逆者を称える。

22.リーダーは大きな間違いをおかす。

30.リーダーはネットワーク中毒者だ。

38.リーダーは偉大な学習者だ。

46.リーダーはブランドだ。
次から次へと目の覚めるような言葉が飛び込んできました。
「やられた!」と思ったものもたくさん。
大切なのは、リーダーシップを定義することです。
それも、できる限り印象的な(過激な)言葉で。

トム・ピーターズは50集めています。
私はこれに追加していこうと思います。
リーダーシップについての気づきを手帳に書き留めていきます。
そのうちの一つ。
リーダーは考えながら行動し、行動しながら考える。

リーダーは、学歴、経歴、性差、年齢に関係ありません。
「リーダーは・・・」の定義に沿った人がリーダーです。
若い人や女性、型破りな経歴の人が過激な表現のリーダーの定義に沿うことは当然あることです。
色眼鏡を外して、リーダーシップと目の前の人物の本質を見ていかなければなりません。
格好いい単純な(過激な)言葉で表現できれば尚よいのでしょう。
posted by ミズモト at 23:46| Comment(0) | TrackBack(0) | 自己啓発 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年10月18日

デザイン魂。


トム・ピーターズのマニフェスト(1) デザイン魂

トム・ピーターズ

本を手にとって驚きました。感動しました。
これまでのビジネス書の常識を打ち破る体裁です。
センスのいいデザイン会社のパンフレットのようでした。

テーマはタイトルも本自体も示すとおり、デザインについて。
トム・ピーターズの軽快な語りが、好印象です。

多くのものがコモディティ化する一方、政治にも経済にも経営にもますます複雑さが増しています。
このような時代にデザインは切り札の1つになります。
iMACのようにデザインがブランドになります。
デルのような美しいビジネスモデルのデザインがコンピテンシーになります。

「見かけじゃなく内容だ」という人も言います。
私も数年前までそう思い、内容を詰め込んだセンスの悪い資料を多く作っていました。

しかし、表現は内容と同じくらい大切です。
人の心を動かすための必要条件です。
内容がないと、見かけもついてきません。
表現が悪いと内容のよさも伝わりません。

とことんデザインにこだわってみることが、仕事の質を高めることにつながるのです。

違いを生むデザイン
「ソニーでは、競合他社の製品はどれも、その技術、価格、性能、機能は基本的に同じだという前提だ。現実の市場で、製品の個性をきわだたせるのは、デザイン以外にはない」――元ソニー会長、大賀典雄

ハーブ・ケプラーの紙ナプキンは美しかった。
そしてサウスウェスト航空は美しいシステムになっている。


欲求を生むデザイン
「ときおり、ある特定の対象についての考え方を根底から変えてしまうようなデザインにめぐり合うことがある。この好例、それがiMac。突然、コンピュータというものが、無個性無機質な箱ではなくなってしまう。それは彫刻であり、欲求の対象であり、ひたすら眺めているものだ」――イリノイ工科大学、キャサリン・マッコイとマイケル・マッコイ

フレッド・スミスの卒業論文は美しかった。
そしてフェデラルエクスプレスは美しいシステムになっている。


”Keep it simple, stupid(単純にしろ、バカもの)"。略してK.I.S.S.

まさに「魂」に訴えかける内容です。
posted by ミズモト at 00:53| Comment(0) | TrackBack(0) | 自己啓発 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年10月10日

ザ・プロフェッショナル


ザ・プロフェッショナル

大前 研一

常々プロフェッショナルでありたいと考えていますが、プロフェッショナルとはどのような人か。
プロフェッショナルとしてあるべき姿を描くのに、しっかりとしたイメージを持っていることが必要です。
本書では、大前氏がいつもの調子ではっきりとそして分かりやすく、プロフェッショナルについて定義し、そして必要な能力について論じています。
自分の中でのプロフェッショナルのイメージ作りに役立つ多くのヒントが見つかります。
ビジネス・プロフェッショナルを自負するならば、『ハーバード・ビジネス・レビュー』くらい読みこなせないとまずいでしょう。さらに一歩踏み出して、ここに寄稿している識者たちに知的格闘を挑んでみてはどうでしょう。実際、書かれていることをそのまま試してみるシャドウ・ボクシングよりも、むしろ疑ってみたり、反論してみたり、時にはうなずいてみたりと、スパーリングのほうがよほど有意義です。

裏返せば、顧客の顧客について考えることで、他業界にも関心を広げるようになり、これが既存の方法を見直すきっかけとなって、直接の顧客にユニークな価値を提供するチャンスに発展する可能性が生まれてくるわけです。

もう一度、言います。顧客には、上司や部下の関係など、どうでもよいことなのです。そして、プロフェッショナルはいつも顧客のことを考えなければならないのです。

ビジネス・プロフェッショナルに、「妥協」の二文字は厳禁です。妥協とは自分の都合であって、顧客の都合はもちろん、ビジネス・パートナーの都合なども一方的に無視する、甘えた態度です。

顧客といっても「触れる顧客」ではないかもしれません。いまの顧客も変質するかもしれません。いまの顧客は氷のように溶解してしまい、想像もつかなかったような人々、企業、不特定多数が顧客になるかもしれません。プロフェッショナルに要求される「顧客」への理解、というのは、そのレベルの理解なのです。

プロフェッショナルは感情をコントロールし、理性で行動する人です。専門性が高い知識とスキル、高い倫理観はもとより、例外なき顧客第一主義、あくなき好奇心と向上心、そして厳格な規律。これらをもれなく兼ね備えた人材を、私はプロフェッショナルと呼びたい。

プロフェッショナルは、どんなに大きく前提条件が変わってもその底流にある変化の本質を読み取り、だれよりも能力を発揮します。また組織の長としては、当該組織を誤りなき方向に導き、発展させます。

答えを知らないことを恐れるのでなく、知らないところからスタートして、自分には何が見えて何が見えないか、何がわかって何がわかっていないかを分けて考えられるかどうかが重要なのです。

頼りになるのは自分の頭しかありません。それがうまく機能しなかったら、何人かで「一つの頭」となるべく大いに議論しなくてはなりません。仮説を出して議論し、事実に基づいて論証しなくてはなりません。業界や企業内の常識をすべて疑ってかかることから始めなくてはなりません。世代を超えて、10代や20代の人々の経験、習慣、感性を事業に取り込んでいかなくてはならないのです。

これからは、事業に成功するのも失敗するのもビジョン次第です。そして、ビジョンを描けるか描けないかは、人次第なのです。戦略は人に依存しているので、私は本書を通じて一貫してパーソン・スペシフィックであり、で述べたようにタイミング・スペシフィックであるという点を強調しました。フレームワークは重要ですが、最近の成功企業のほとんどは既存のフレームワークを破壊するところから出発しています。

あまりにもすばらしい言葉の数々で、思わず鵜呑みにして考えることを忘れてしまいそうです。
自分の頭で考え、自分の言葉に落とし込む行為が欠かせません。
これらの言葉はしっかりと胸に刻んだ上で、自分なりのプロフェッショナル像をイメージしていきます。
キーワードは、「妥協しない」「顧客第一主義」「知的好奇心」「疑う」といったあたりでしょうか。

一流のビジネスマンを目指します。
posted by ミズモト at 23:58| Comment(0) | TrackBack(1) | 自己啓発 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2005年10月09日

プロフェッショナリズムの覚醒


プロフェッショナリズムの覚醒―トランスフォーメーション・リーダーシップ

倉重 英樹

企業にプロフェッショナリズムを植えつける「変革」への強い意志が力強く伝わってきます。
赤字のPWCを日本有数のコンサルティング会社に変革し、今では日本IBMをコンサルティング部門の立場からリードする存在にした実績は比類ないものです。
著者のその経験を、自分の考えと実際にとった行動を丁寧に書かれていますので、非常に勉強になりました。
プロ野球のチームに特徴的なこととして、次の5つが挙げられると思う。
 まず1つめの特徴は、個々の選手が自分の能力を発揮する領域が明確になっていることだ。そして、選手がそれぞれの強みを発揮することが、チームの強さにつながっている。
 次に2つめの特徴として、強みを発揮できない選手は活躍の場を得られないし、収入も増えない。そのことを選手たちも自覚しているので、強みを維持・強化するために厳しいトレーニングを自らに課している。
 3つめの特徴は、試合は厳しいルールの下で行われ、戦い方は監督の考えで決められるが、そのなかでプレーは選手の自由裁量に任されているということだ。したがってプレーに選手の考え方や個性が表れる。つまり、選手は監督が示す戦略を理解したうえで、自ら判断して自らベストな行動をとるのである。
 4つめの特徴は、全員が業績で評価され、その評価項目と評価基準がオープンになっていることだ。
 5つめの特徴は、優秀な選手ほどチームに対して貢献しようとする意識が強いということだ。彼らは、チームという場で最高のパフォーマンスを出すことに全力を挙げる。その場がなければ、自分の能力を発揮できないことを知っているからだ。
プロフェッショナルという言葉は野球やサッカーなどのスポーツの世界だけのものではありません。
あらゆる業種のビジネスパースンもプロであるべきです。
個々の意識が重要になります。
しかし、企業全体から見れば、プロ意識をもった人もいますが、そうでない人も多くいるのが実態です。
そうした中にプロ意識を植え付けるには、プロ野球の持つ5つの特徴をもつ環境を整えることが必要条件になってきますが、それが非常に難しい。

倉重氏はPWCで、人材育成を意識したチーム制、エンパワーメント(権限委譲)、ナレッジ・マネージメント、業績重視の人事制度への転換といった「変革」を次から次へと進めていきました。
この過程で重要なのは、あるべき姿を描いてビジョン先行で変革を進めたことです。
場当たり的に既存のシステムに少しずつ手を加えて、返って複雑な組織をつくってしまったら失敗です。
また、変革も人がついてこなければ意味がありません。
私は彼らに、過去のあらざがしをする気はないこと、変革はPWCが前進するために必要な「手術」であることを前置きして、変革のビジョンや具体的なプラン、プロセスを事細かに説明した。むろん、彼らの意見も十分に聞き、プランの修正に反映させていった。私はこの説得プロセスに労を惜しむ気はなかった。彼らの納得と共感が得られなければ、変革は成功しないと思っていたからだ。賛成と反対の境界をあいまいにしたまま動きだせば、中途半端な結果にしかならない。それはいちばん避けなければいけない。彼らが自らの意思で会社を変える。そこまで社員をモチベートすることが現段階で私の責務だと決めていた。

大きなビジョンを持ち、実際にすばらしい変革を起こした倉重氏からは、目を覚まさせられる言葉がどんどん出ています。
組織としてどうあるべきか、だけでなく、個々がどうあるべきかも同時に考えていかなくてはいけません。
組織でも個々でも、あるべき姿を描いて変革を進めていくという点では共通点があります。
組織論が個々に応用でき、個々の自己啓発の考え方が組織にも応用できます。
今日のように企業変革が大きなテーマとなる時代には、トップは社員が魅力を感じられる会社のあるべき姿を描き、それに向けてみんなをファシリテートできるリーダーでなければならない。これは日本人の比較的弱いところだと言われているが、そうした能力を自己開発することもトップの責任だと思う。
われわれはどうしても現状から将来を見たがるが、反対に将来から現在を俯瞰してビジョンを描くほうがよい。将来こういう世界の環境がある、そのなかで当社はどうあるべきかという見方もできるのだ。現状にとらわれることなく、とにかく未来の環境のなかに自社を置いてみる。そして、そこで何がうまくいき、何がうまくいかないのかをじっくり考えるのだ。

大切なことは、どうなるかではなく、どうしたいか、どう変わりたいかだ。まずはそれをとにかく表明して、みんなを引っ張っていく。極端に言えば、実現するかどうかは、結果任せでもいいのである。

いまは、あるべき未来像をビジョンとして描き、その実現に向けて突き進んでいかなければならない時代だ。それができない企業は淘汰されるのを待つしかない。唯我独尊でもよいから、とにかくビジョンを描いてみる。そして社員をファシリテートして引っ張っていく。途中でおかしいと思ったら、いつでも変えればいいのだ。初めから100点満点のビジョンが描けるほど、今日の企業環境は単純ではない。試行錯誤は当然なのだ。

これから先のリーダーは、強い意志力と、良い意味でのいい加減さを併せ持っていかなければならない。単なる優等生では絶対に務まらないのである。

トップは、未来の問題を考えることにもっと時間を費やさなくてはならない。

「自分がやるべきことはこれだと思っています」といつでも説明できることは、1つのアカウンタビリティだと思う。さまざまな局面で自分のやるべきことを見つけていくことは簡単ではないが、いかなる局面にあっても、いま自分がやるべきことをわかっている人は周りから見ていて頼もしいものだ。だから、自分がやるべきことを見つけて実行する努力を常に心がけてほしい。それが自分をつくっていくことにつながるのである。
"Enjoy Business As a Game" 失敗を恐れず、一緒に挑戦し続けよう。

マインドに刺激を与えてくれるすばらしい本でした。
著者のような人物になることを理想に、ますますスキルを磨いていこうと再決心しました。

"Enjoy Business As a Game" 失敗を恐れず、一緒に挑戦し続けよう。
posted by ミズモト at 10:58| Comment(0) | TrackBack(2) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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